Au fil et à mesure, les environnements corporatifs deviennent de plus en plus divers,
avec des professionnels appartenant à trois ou même quatre générations
différentes. L’adoption d’un modèle de gestion de personnel, axé sur les
compétences, peut représenter un processus transparent et efficace de qualification
des intérêts des entreprises et de leurs employés.

Cependant, l’emploi du modèle doit respecter une période de maturation appropriée. C’est fondamentale la disposition des dirigeants et des autres collaborateurs à faire face aux changements de culture inhérents au processus.

Celui qui le dirige c’est le professeur du département d’administration de l’UEL
Luciano Munck, coordinateur d’un projet d’extension axé sur le ramassage des
processus et la structure organisationnelle, et la mise en œuvre du modèle dans les
entreprises de la région métropolitaine de Londrina (RML).

Composé de dix étudiants de premier cycle et de troisième cycle stricto sensu du
département d’administration, le projet a permis de transformer une industrie de la
peinture immobilière, Hydronorth, et dans un hôpital privé de Londrina, l’hôpital
Araucaria. Trois dissertations de maîtrise ont été développées à partir de ces
partenariats.

«L’entreprise crée un système de gestion du développement des personnes articulé
par la logique de la compétence et celle-là a pour principe de valoriser la capacité de
livraison. C’est une relation beaucoup plus transparente», explique Munck. «Si
l’entreprise attend que son analyste financier soit capable d’analyser des
graphiques, des tableaux et des données pour concevoir trois scénarios qu’elle
pourrait choisir d’adopter, c’est ce qui est attendu. Et ce n’est pas comme s’il étudiait
toute sa vie et faisait constamment plusieurs suggestions», a-t-il déclaré.

Le processus de mise en œuvre part d’une évaluation du contexte stratégique dans
lequel l’entreprise se trouve, en tenant compte de la mission, des valeurs et de
l’identité, ainsi que des résultats attendus dans les années à venir. Ensuite,
l’application du modèle passe au ramassage des compétences techniques,
organisationnelles et comportementales des managers et des employés au moyen
d’entretiens hebdomadaires.

«On réussit à ramasser cela en créant un squelette de besoins. Ensuite, nous
commençons à mener des entretiens avec les managers, afin qu’ils puissent
présenter le contexte pratique des demandes pour qu’on puisse donner quelques
noms. Par exemple, dans ce domaine, la compétence la plus demandée est la
communication, dans l’autre est la gestion de la technologie», explique Munck.

Partenariat

C’est de cette façon que le partenariat avec Hydronorth a commencé en 2019. Selon Wivian Pelisson, responsable des ressources humaines, les premiers à passer le diagnostic ont été les 18 directeurs et PDG de l’industrie, fondée en 1981 par Amado Góis.

«C’était huit mois. Nous avions des réunions hebdomadaires auxquelles
participaient le professeur Luciano, Monica (Borges, maîtresse de l’UEL), moi et une
analyste des ressources humaines. Nous avons également créé un comité pour
aider à valider cet outil, que cela avait un sens ou non, et nous avons également
effectué des benchmarking jusqu’à implémenter l’outil dans ce premier diagnostic.
En 2020, nous avons commencé l’année en faisant plusieurs ateliers et nous avons
fini par appeler ce travail de Journée Hydro», raconte-t-il.

Dans ce processus, entre cinq et sept compétences sont évaluées et développées
grâce aux interventions des chercheurs et des responsables des ressources humaines impliqués dans la mise en œuvre du modèle. À un autre moment, les
professionnels des RH changent de côté pour être également évalués selon leurs
compétences.

En septembre de cette année, l’entreprise a réalisé le quatrième cycle de développement avec environ 200 collaborateurs. «Cela prend beaucoup de temps
parce que nous faisons un cycle complet, où l’employé fait l’évaluation à 360º, le
dirigeant évalue et il a les commentaires. Il y a aussi un outil mobile, avec des vidéos
et des articles. C’était très riche, tout le monde l’aime», dit Pelisson.

Interrogée, la directrice a convenu que le développement de la méthodologie a
également une capacité à rendre plus humaines les relations de travail à partir du
dialogue sur les attentes de l’entreprise et des employés, même si ce n’est pas
l’objectif principal de la mise en œuvre du modèle. «Je pense que le cycle nous aide à fixer plus d’objectifs d’une manière plus humanisée. Parce que tout est plus clair,
nous avons développé les objectifs depuis 2019. Mais on en parle, ce n’est pas le
top-down et c’est fini. Une culture plus humaine, plus proche de la santé mentale.
Les gens ont besoin les uns des autres et c’est devenu très clair dans la pandémie»,
conclut-elle.

Théorie X pratique X défis

«Le bon professionnel n’est pas celui qui possède des connaissances ou des
compétences, mais celui qui sait les mobiliser dans un contexte professionnel».
La phrase du professeur de l’Université de Sherbrooke (Canada), Guy Le Boterf,
résume le fondement de la méthode de gestion par compétences. C’est de lui et du
sociologue français Philippe Zarifian que vient une grande partie de la bibliographie
utilisée par le professeur Luciano Munck dans l’étude de la méthodologie en classe.
Mais pas seulement les théoriciens étrangers entrent en scène.

«Au bout du compte, nous utilisons un modèle appelé Gestion de personnel
articulée par les compétences, créé par le professeur Joel Dutra, de l’Université de
São Paulo (USP), avec son équipe. Il a également un conseil qui propage ce modèle
à travers le pays, le modèle Dutra», ajoute-t-il.

Comme principaux défis pour la mise en œuvre correcte de la théorie, Munck
mentionne la méconnaissance du modèle. Cependant, il met son doigt sur une
«blessure» importante qu’il considère comme caractéristique du marché du travail
brésilien. «C’est une barrière culturelle pour rendre les relations de travail beaucoup
plus objectives et centrées sur les indicateurs de résultats, et beaucoup moins sur
les récits et les conversations qui finissent parfois par conduire une personne à un
poste élevé et elle n’est même pas compétente pour cela», déplore-t-il.

Le modèle de gestion des compétences a plus de sens lorsqu’il est appliqué dans
les organisations de plus de 50 employés. Cependant, il peut également être adopté
dans des entreprises plus petites, où un collaborateur finit généralement par avoir à
effectuer diverses tâches.

Un autre défi encore trouvé, ajoute Munck, est la difficulté de nombreux dirigeants à
identifier leurs faiblesses, facteur qui a également un rapport avec les barrières culturelles. Pour cela, il suggère l’application du célèbre principe de Pareto,
populairement connu sous le nom de «règle 80/20». «Vous vous concentrez parfois
sur 80% de problèmes supposés qui ne représentent rien pour votre organisation. Et
il a 20% de problèmes qui, s’ils étaient réglés, résoudraient pratiquement tout.
Seulement, ils sont plus laborieux, les gens ne veulent pas et travaillent sur la
surface», souligne-t-il.

Texto original publicado em português na edição nº1415 do Jornal Notícia: Projeto implementa modelo de gestão de pessoas em empresas de Londrina. Traduzido pela equipe do Programa Paraná Fala Francês (PFF).